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Rückblick

CEOs, Geschäftsleitungsmitglieder und Verwaltungsräte investierten auch im Jahr 2019 ein erhebliches Ausmaß an zeitlichen und finanziellen Ressourcen

Allein im Befragungsmonat haben 33 der befragten CEOs bis zu einem Viertel ihrer Zeit für Workshops, Strategiemeetings, Beratungstätigkeiten oder Ähnliches verwendet – also für Tätigkeiten, die in direktem Zusammenhang mit einem Transformationsprozess stehen. Weitere 32 Personen investierten bis zur Hälfte ihrer Zeit und 13 CEOs sogar zwischen 50 bis 100 Prozent. Somit sind mehr als die Hälfte der aktuell in einem Change-Prozess involvierten CEOs mindestens 2,5 Stunden eines regulären Arbeitstages, in den allermeisten Fällen jedoch bedeutend mehr Stunden, mit Transformationsthemen beschäftigt. Weiten wir den Blick auf das gesamte letzte Kalenderjahr aus, verstärkt sich dieses Bild sogar noch etwas mehr: 20 CEOs haben zwischen 50 bis 100 Prozent ihrer Zeit für Transformationsprozesse verwendet, 29 zwischen 25 bis 49 Prozent und 30 CEOs haben bis zu einem Viertel ihrer Zeit eingesetzt.

Wird die investierte Zeit der gesamten Geschäftsführung und des Verwaltungsrates über die Dauer eines Jahres berücksichtigt, zeigt sich, dass nicht nur die CEOs selbst maßgeblich eigene Ressourcen investierten. Ein Transformationsprozess vereinnahmt folglich auf allen Ebenen der obersten Führungsmannschaft bemerkenswerte Ressourcen. Bei 7 Organisationen verwendete die Geschäftsleitung über die Hälfte bis sogar ihre gesamte Zeit (!) für Transformationstätigkeiten, bei weiteren 31 Firmen investierten sie zwischen 25 bis 49 Prozent ihrer Zeit und in 38 Organisationen bis zu einem Viertel. Auch bei den Verwaltungsräten bleibt das Bild vergleichbar: 20 Verwaltungsräte verwenden über die Hälfte bis ihre gesamte Zeit für Transformationstätigkeiten, weitere 19 Verwaltungsräte zwischen 25 bis 49 Prozent und 37 Verwaltungsräte bis zu einem Viertel ihrer Zeit.

Neben dem erheblichen zeitlichen Investment sind auch die finanziellen Ressourcen, welche für Transformationsprozesse eingesetzt werden, bemerkenswert: Vom Unternehmensgewinn reinvestierte rund ein Viertel unserer Stichprobe zwischen 25 und 50 Prozent in Transformationsvorhaben und 10 Prozent der Teilnehmenden gaben an, sogar 50 bis 100 Prozent des Unternehmensgewinnes in "change the business" fließen zu lassen. Zwei Drittel der Stichprobe investierte immerhin bis zu einem Viertel des erwirtschafteten Gewinnes.

Mit Blick in die Vergangenheit waren die persönlich interviewten CEOs einhellig besonders stolz darauf, wie standhaft und ausdauernd ihre guten, dynamischen Mitarbeitenden und Teams den Prozess mitgetragen haben und die Umsetzung von Veränderungsvorhaben stets aufs Neue möglich machen. Auch die entstandene Dynamik im Geschäftsmodell sowie frische, aus der Transformation entstandene Impulse wurden als Bereicherung für die Weiterentwicklung des Unternehmens erlebt.

Auf der anderen Seite empfanden sie es als besonders anspruchsvoll, Ergebnisse zu liefern und dem unternehmerischen Druck standzuhalten, der aufgrund der hohen Investitionen und Erwartungen von diversen Stakeholdern sowie einer nicht unmittelbar sicht- und messbaren Performance auf ihnen lastete. Sich unter diesen hektischen Umständen treu zu bleiben und trotz Unsicherheit und internen Spannungen weiterhin Vertrauen, Mut sowie Inspiration zu versprühen, wurde als wesentliche Herausforderung benannt. Diese zu meistern, sich dabei der Vorbildrolle bewusst zu sein und sich dementsprechend zu verhalten, identifiziert Marianne Wildi, Vorsitzende der Geschäftsleitung der Hypothekarbank Lenzburg, als entscheidend:

Als CEO muss ich Freude daran zeigen, immer wieder etwas Neues zu machen und umzusetzen. Das spornt andere an.

Marianne Wildi
Vorsitzende der Geschäftsleitung der Hypothekarbank Lenzburg

Neben dieser eher emotional belastenden Facette, wurden zudem auch die energetischen Ressourcen betont, die notwendig waren, um den Prozess vorwärts zu bringen und am Laufen zu halten: Viele unserer Gesprächspartner unterstrichen die notwendige Ausdauer und Biss, um die Entwicklungen in ihren Unternehmen nachhaltig anzustoßen und diese für alle verständlich, über Silos hinweg erfolgreich zu kommunizieren. Viele erlebten den Prozess als schwerfällig und langsam, wenngleich auch als tiefgreifend und damit nachhaltig Erfolg versprechend.